Gli ingredienti di successo di un processo di Sales Transformation

Gli ingredienti di successo di un processo di Sales Transformation

Metodologia3

Visto il ruolo centrale delle capabilities come fattori abilitanti del processo di sales transformation, abbiamo creato una formula per definirne in modo preciso il numero, la valenza, gli obiettivi di riferimento e gli effetti che queste hanno sul business (ROI). Siamo partiti dal Sales Best Practices Study della Miller Heiman (la ricerca annuale, coinvolge tutti gli anni oltre 2.500 professionisti delle vendite) per identificare la correlazione numerica tra i risultati di business delle World-Class Organization (circa il 5% del panel) e le capability che ne hanno decretato il gap competitivo, crescente di anno in anno, verso il resto del mercato. Questa evidenza statistica ci ha aiutato a definire la correlazione tra ogni capability ed il suo contributo specifico al miglioramento dei risultati di business dell’azienda. Per razionalizzare le varie tipologie d’intervento abbiamo poi distillato e raggruppato le varie capability nelle seguenti tre aree:

  • Sales, che raggruppa le capability che decretano il successo nelle attività di qualificazione, avanzamento e chiusura delle opportunità
  • Marketing, che raggruppa le capability che decretano il successo nella comunicazione della “value proposition” e nell’attrarre e qualificare nuove lead
  • Collaboration, che raggruppa le capability che decretano il successo del lavoro di team focalizzato sul cliente, sia all’interno dell’organizzazione che, all’esterno, con Partner e canali indiretti

Ogni capability è modellata per raggiungere obiettivi Finanziari, del Management e dell’End User, è corredata dei relativi KPI ed è accompagnata da una lista di passi falsi in cui è facile incorrere.

I 4 ingredienti di successo del processo di Sales Transformation sono:

  • Processi: che devono essere disegnati per meglio integrare le aree Sales & Marketing e la Collaboration tra tutte le funzioni aziendali.
  • Le Persone: che devono essere potenziate in termini di metodologie e competenze.
  • I sistemi di Pianificazione: che devono essere disegnati sulla base dei processi e devono supportare le attività quotidiane delle Persone.
  • Le Partnership: che devono essere integrate il più possibile con i Processi e i sistemi di Pianificazione perché anche l’organizzazione indiretta, composta da Agenti, Distributori o altra tipologia di partner, agisca come se fosse un’organizzazione diretta.
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